销售管理系列第6篇：普遍客户关系规划的价值与规划要点

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普遍客户关系管理的核心

普遍客户关系管理的核心是与客户接触的界面（组织或个人）都具有客户关系改善的责任，也就是实行全员营销。我们要求与客户有日常工作接触的岗位，都要天然承接起他对接客户的客户关系改善的责任。比如华为很关注经营当中的现金流管理，在代表处设有回款经理的岗位，这个岗位对接客户的财务部门，所以他就要承担起客户财务部门的客户关系建设和改善的责任。他除了管理回款工作以外，还可以帮助一线的业务团队了解客户的预算准备情况、使用情况等，成为我们很重要的一个客户情报获取的窗口。同样，如果回款经理的工作遇到了障碍，比如卡在客户的某个领导那里通不过，他也可以向业务团队的领导求助，借助业务团队的高层客户关系资源，推动问题的解决。这样就形成了“人人为我，我为人人”的良性工作状态，发挥组织协同的价值。

普遍客户关系的构建是经常被竞争对手忽视的工作，容易建立竞争差异，至少可以为企业带来四个方面的收益：

1、构建信息收集渠道

第一、帮助企业构建信息收集渠道，也就是我们的情报网络。对于关键部门或者关键岗位要有多点获取信息的能力，以便信息的交叉验证真伪，可以指导我们及时正确地采取行动。注意信息源的例行维护，保障信息获取的及时、主动、有效。可以获取到客户的关键信息，比如组织变动、关键人性格特点、个人喜好等，也可以了解到竞争对手的行动，以及项目信息等所有我们关注的内容。对于客户和对手的情况不了解，我们就变成了市场上的瞎子，乱打一气。

2、技术评标领先

第二、帮助企业在项目运作当中技术评标领先。要做到这一点，就要不断建立和强化对项目过程的控制和引导能力。比如开展品牌营销活动，进行价值传递；或者为对手设置进入的壁垒，引导客户进行产品或方案的比拼测试；在评标过程当中影响标书项目与评标标准等，以保证技术评估结果是我方领先。我们以产品比拼测试为例为大家讲解一下，在通信行业，国内厂家起步比较晚，与西方厂家相比长期以来处于技术落后的状态，给客户直观的感觉上是品牌低端，产品不稳定。但是在各厂家的宣传上，都宣称自己的产品技术指标好、功能丰富，比如华为宣称自己的交换机的容量可以支持100万用户，大容量、大带宽，而同城对手在宣传上更激进，把华为的产品关键技术指标乘以2，说他们的东西更好。反正客户也不会满载运行，在用户快速增长期，一般通信设备用户容量达到40%以上，客户就会考虑扩容了，要应对客户增长对网络的冲击，避免出现通信事故，所以厂家吹的牛不容易被戳破。但是这样的宣传会对客户的采购决策造成了困扰，客户不选你吧，你不服气，说我的东西这么好；客户要选你又会很纠结，因为他明知道你在吹牛。客户后来说咱们这么办吧！不是有句老话嘛-是骡子是马拉出来溜溜，把你们的产品拿出来测试一下，看看是不是像你们宣传的那么好。客户的本意是想创造一个公平公正的竞争环境，真实、公正、客观的完成产品的选型，但是从实际上来看，只要有人操作的事儿，都存在着暗箱操作的可能。比如比拼测试的项目，测什么不测什么？这个是可以引导的吧？如果我们跟客户的技术部门关系很好，就可以把我们的产品优势指标引导成必测项目，对于我们的弱势指标则引导客户选测或者不测。

3、品牌与忠诚度提升

第三、品牌与忠诚度的提升。1、改善客户组织层面的合作满意度，也就是让客户与我们合作的部门都觉得华为好。2004年我在吉林省负责450M村通项目的落地，当时情况很不利，信产部与网通集团分别下文“禁止网通各区域建设450M无线网络”，我们必须在客户的决策层信心没有动摇之前把网络建好形成既成事实。兄弟们每天加班加点，工勘、建站很辛苦。但是在华为，交付部门的地位是比较低的，没有客户应酬费用，每次中午午休的时候，我们的交付员工和客户的施工人员分别去买盒饭，我感觉这样不好。所以我就跟交付团队的主管商量，每个月他可以拿2000块发票给我，我帮他报销了，算项目费用。以后中午吃饭的时候，让他们请客户的施工人员一起吃饭，东北的物价很便宜，50块钱就可以炖一锅土鸡，大家吃的很好，双方的感情也得到了提升，工程的进度和质量都很好。任何公司的管理都不会尽善尽美，都会有管理盲区，作为一线的主管人员，要有灰度思维的能力，在自己的资源与职权范围内，可以有一定的变通，为结果负责；2、引入新供应商的意愿。这个可以分两个方面来看，对于我们还没有突破的新客户，我们可以通过基层客户关系进行渗透，作为我们的引路人和情报员，进行试探性攻击，慢慢完成客户突破。对于我们的根据地和粮仓，我们要通过基层客户关系来构建进入壁垒、情报收集渠道，及时发现竞争对手的活动来进行防守和反击。即使被竞争对手突破了，我们仍然可以通过基层客户关系来打巷战，层层阻击，增加对手的项目运作成本，打压他的获利能力，最好能够让对手知难而退，从而守住我们的阵地；3、重大事故不扩散。我们需要普遍客户关系来帮我们管理客户的声音，不能任由事态自然发展。比如产品和服务出现了问题，我们要控制问题传递的层级与范围，尽可能降低影响。对于重大的事故，即使不得不报，客户基层人员的第一个电话是打给你还是打给他的领导，都会对事情的结果产生不同的影响。如果先打给我们，就为我们争取了宝贵的问题应对和处理的时间。同样，如果是竞争对手出现了问题，也可以成为攻击的点。

4、交付成功与改善盈利

第四、交付成功与改善盈利。在整个项目的生命周期当中，我们要与客户的诸多部门打交道。项目的顺利交付、验收、回款离不开客户对我们的工作配合，其中包括一些工作方式的变化，合同商务以及条款的变化等。大家应该能理解，资金的占用是很多企业的老大难问题，如果能够提升回款的效率，就可以在不增加合同金额的情况下，提升合同的盈利能力，这也是我们业务改进努力的方向之一。华为是卖通信设备的，其中很大一块儿业务是无线产品，包括基站、交换机。按照以前客户常规的工作方式，买设备、安装调试、验收，然后再给厂家回款，最早我们是整个合同验收的，也就是客户买了一万个基站，全部安装、调试、验收完成后，再给厂家回款。但是这种方式回款很慢，资金占用太大。你想象一下，客户要安装完一万个基站，然后再验收回款，这得花多长时间？特别是如果这一万台设备里面有几台由于种种原因验收不了，那整个合同的钱都收不回来，这种方式对厂家是不利的。所以华为想推出一种新的合作模式，叫按站点发货、按站点验收、按站点回款，也就是理论上我们可以做到按照每个基站进行发货、验收和回款，这会极大提升回款的效率。任总做了一个形象的比喻，就像我们在盖房子，当我把地基打下去，我就要把地基钱先收回来，当我把柱子立起来，我就把柱子的钱收回来，当房子全都盖好，我再把尾款收回来。这种模式叫做按场景收费，对厂家是有利的，它提升了厂家的回款效率，避免资金的长期占用，但是它改变了客户传统的回款观念，包括客户部门的工作方式，比如客户得配合你去按每个基站验收。如果没有各个客户部门的配合，这种新的业务模式是无法被客户接受的。

普遍客户关系规划的两个工作要点

普遍客户关系规划的关注要点，主要有两项：

第一个要广覆盖，要覆盖所有与客户接触的部门。在客户的组织当中有技术部、采购部、财务部、供应链、工程部等诸多的部门，我们在上面提到的普遍客户关系能够为我们带来的四个方面价值，无论是要获取信息，还是希望客户帮忙解决一些具体问题，都需要找客户中负责这些事情的部门去对接。甚至连前台、门卫这些基础岗位也要覆盖到，不要轻视这些小人物，他们属于在组织当中地位不高，但是消息灵通，渴望被关爱的人群。这些人的客户关系构建成本很低，但是作用却很大。可以偶尔请他们吃吃饭，或者利用出差的机会，带一些新颖的小礼物。“仗义每多屠狗辈，负心多是读书人”，这些基层关系能够回报给我们的，会远远大于产出。比如在项目运作的关键期，我们非常希望能够了解客户关键决策者的行踪，这些信息源就可以帮我们做到这些。2004年我在吉林省运作村通项目的时候，有一天我接到客户前台的电话，说他们的总经理从省里出差回来了，问我要不要过去拜访一下？我当然要去了。当我到达客户那里以后，前台又告诉我了另外一个信息，我们的竞争对手刚才已经来过了，有了这个信息，我就知道在接下来的拜访当中，我应该如何去跟客户谈，应该注意哪些事儿。在普遍客户关系覆盖中一个通俗的说法，对于关键客户，普遍客户关系向上要覆盖到领导的秘书，向下要覆盖到领导的司机，这样的客户关系才能够做深、做细、做透。

第二要关注明日之星的发掘与培养。客户关系的特殊性在于它是一种功利型关系，这一点大家都心知肚明，看破不说破，还是好朋友。但是人从内心上来说，又会抵触或者鄙视功利的关系，称之为酒肉朋友，所以说人性是很矛盾和复杂的。我们在普遍客户关系管理当中提出了一种管理方法，叫做烧冷灶。我们是这样认为的，当一个人还没有走上管理岗位之前，用20万成本打下的关系，等到这个人走到关键管理岗位以后，别人花200万的成本，关系都打不了那么扎实，因为那样的关系，功利性太过明显，心理上总会隔着一层。我们在客户的各个部门当中，寻找高潜质人才，比如某个员工学历很高，另外一个员工的专业能力很强，还有一个员工情商很高，组织里面人缘很好等，把他们识别出来，明确专人负责他们的关系建立和维护，帮助他们成长。明日之星的培养是要我们广结善缘，多交朋友，种善因，结善果。虽然需要的时间比较长，但是可以帮我们解决客户关系青黄不接的问题，避免某一关键节点的客户出现变动，对我们的工作造成极大的冲击。

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