优秀的中层管理者要会维系上下左右关系

中层管理者可以说是“上有老，下有小，左右有兄弟姐妹”，可以说中层管理者处于中间的位置，是承上启下、连接左右的重要位置。而中层管理者大部分都是从基层员工晋升来的，而提升的标准肯定就是业务骨干、技术骨干、或者是表现突出的员工，而因为第一次成为中层管理者，对于如何做好中层管理者都是充满疑问和困惑的，如果解决这个问题不可能是马上就有答案的，也不会马上就能成为专业的合格的中层管理者，这是需要时间积累的，要找到方法和思路，按照其逐步成长为合格的中层管理者。

沃顿商学院管理学教授莫里克撰写过一篇题为“人员和流程：循规者和创新者以及个人与企业绩效”的研究报告，文中，莫里克教授给公司的忠告是：“请重视公司的中层管理人员，因为和其他任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大的影响。”在研究报告里，莫里克教授将中层管理者成为“循规者”，看到“循规”联想到的就是“循规蹈矩”，而作为中层管理者就要尽量的离开避开做一个循规蹈矩者。

一、做好角色定位，找到自己的位置。

企业管理要管理的就是“人”和“事”，事是固定的，是需要人来做的，因此最难管理的就是“人”，而中层管理者更难，是因为管理的不但是下属，还有上级，还有同级，就要去处理上下左右的各种关系，中层管理者是企业的中层，处的位置就是承上启下、连接左右的位置，这个位置很重要，就像是“米”字交通的重要，他们不但要承担相关的管理和分配工作，还要顾及其他复杂的人际关系，比其他岗位的压力要大的多。

中层管理者“上有上司”“下有下属”“左有同事”“右有客户”，这就需要中层找到自己的角色定位，面对不同的对象就要扮演不同的角色，切记不可出现角色错位的现象。

第一：在上司面前，你是下属。

中层其实就是代表公司和上司，在上司面前，你就要做好服从上司的准备，做好上司的辅佐者，很多中层在上司面前都摆不正自己的位置，在上司面前出现“角色定位错误”的现象：

①有的中层将自己当做为下属伸张正义的代表

②有的中层将自己当做上司的朋友，替上司做决定

③有的中层就只管好自己的部门，对于其他的事完全不参与

④有些中层不关注客户，只关注下属

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出现这些“角色定位错误”的现象，都不是合格的下属，在上司面前要避免出现这种情况，否则你就离合格的管理者越来越远。

在上司的面前做好辅佐者，作为下属，你要为上司积攒业绩，这是在上司面前最主要的工作，否则一切都是空谈，再者就是组建队伍，带领团队，因为团队的业绩就是你的业绩，而你的业绩也是上司的业绩。

第二：在下属面前，你是上司

中层管理者在下属面前要扮演的就是上司的角色，而上司就是下属的领导者管理者，是团队的领袖，更是团队的决策，当然也是团队的教练。

①有的中层没有放弃员工的工作，还是做着一线的工作

②有的中层对于团队的任何事都事必躬亲，弄得自己身心俱疲

③有的中层充当烂好人，维护表面的和平，可能会牺牲原则

④有的中层把自己的位置放得很高，用权利压制下属

⑤有的中层对于决策朝令夕改、规定计划变化无数

当中层在下属面前有这样的情况出现，同样没有做好角色扮演，在下属面前就不是合格的中层管理者。

在下属面前，同样找到属于自己的角色，帮助下属成长，在工作中给下属更多学习和成长的机会；给下属发展的机会，比如升职加薪、或者帮助下属得到更多项目；调节团队的工作氛围，帮助团队解决遇到的问题以及解决团队个成员之间的摩擦协调之间的矛盾，保证整个团队可以有计划的完成工作。

第三：在同级面前，你是合作者

中层管理者不止你一个，还有其他的同级，他们也是中层管理者，你们要做的就是合作，这样才能顺利的完成上司安排的工作，才是中层应该有的态度。如果中层不能做到彼此的相互理解、相互合作、相互尊重，那何谈为上级做业绩呢？

①有的中层之间为了一些小事相互扯皮耽误工作

②有的中层面对重要工作相互“踢皮球”，不愿承担责任

③有的中层只关心本部门的利益，从不考虑其他

④有的中层以自我为中心，不配合其他部门的工作

当中层在同级的中层面前，不能很好的配合彼此之间的工作，长期以往就会导致其他中层对于你的不满和意见，影响以后的工作关系。

针对内部的合作关系，一定要重视，因为部门与部门之前的工作都是相互联系和衔接的，而你如果得罪了其他的同事，难免在以后的工作中不能完成工作的合作关系。因此在和同事相处时，以合作、诚恳的态度去面对同时，做好相互的“合作者”。

小结：作为中层管理者，要找到自己的位置，针对不同的对象要知道怎么做，一旦出现角色错位，不但会影响工作，还可能会给自己的职业生涯带来负面的影响。

二、做好相互配合，发挥桥梁作用

中层是公司的中坚力量，是公司高层和基础员工之间的沟通桥梁。对上，了解公司的决策和意义所造，对下，传达公司的决策，并且收集员工的反馈和意见。

麦肯锡公司的一项调查表明：那些能够保持持续发展和改革，实现更高业绩的公司，关键并不在于高级管理者，而是拥有一批具有卓越才能的中层管理者和专业人才。那些企业未来发展不好的原因可能就是因为中层管理者不给力。

中层管理者有三种境界，只有达到更高层次的境界，才是完成承上启下的桥梁作用。

第一层次：工作中充满负面情绪，只会发牢骚，对于工作本身没有任何帮助

第二层次：不懂得协调，仅仅就是上下传达任务工作而

第三层次：是公司的中流砥柱，能担当起桥梁的价值，担当公司大任

抛开第一层次和第二层次，逐步走向第三层次，充分发挥自己的桥梁作用。

1、提高层次境界，具备全局意识和统筹能力

大部分中层都是从基层晋升上去的，然而基层员工虽然岗位得到了提升，但是管理思维却没有随着岗位的提升而有所变化，而是依然停留在基层员工的思维模式上，这样的思维明显没有达到中层管理者的要求，这样就会让中层的工作很难进行，而导致工作一团糟，这就验证了“彼得原理”。

彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

该如何摆脱这种尴尬的境遇就是中层管理者的问题所在，答案就是“提高层次境界，具备全局意识和统筹能力”。抛开自己的利益点和绩效，关注整个团队的利益点，要用员工的利益取代个人利益，根据上层领导的战略和意图，传达给团队，并帮助团队建立起能够实现上层目标的战略方案。

2、找到和下属的最佳距离

刚晋升的中层不知道如何掌握和下属相处，纠结是该和原来一样的近距离相处还是为了显示威信拉远距离，近距离的相处不利于日后的工作管理和安排；远距离的相处不利于日后员工工作的配合，因此要找和下属的最佳距离，不耽误建立威信，也不耽误建立沟通关系。

那么最佳的相处距离就是下属喜欢和你相处，但是在相处的过程中对你也有一丝的畏惧，提醒到下属你是公司的中层领导，对你产生一定的敬畏，维护你的威信。

3、分解工作，并监督实施

中层还要负责将工作分配给合适的人，将公司的战略发展方向、最终目标、具体行动等告知员工，并且要跟进、监督实施工作的过程，遇到问题还要帮助下属解决或者指明方向，这样才不会使原有的目标和方向出现偏差，直到完成最终的目标为止。

因此中层要学会将工作分解，使建立一套完整的监督实施体系，这样才能将使基础工作得到完结并且有更充足的时间去做更重要的工作。

4、多维度管理

多维度管理指的是对上司、下属、同级、其他部门同事等等多重关系的管理，针对每个关系都要采用不同的处理方式，要善于从多个维度处理和协调好上下左右级的管理。

a、对上司要服从上司站在比你高的位置，看待问题的高度是不同的，因此服从才才是最佳的选择。但是要知道服从不是盲目的顺从，在上司对工作有了一定的决策，而决策明显的有一定的偏差，那你也是要提出自己的想法，但是为了考虑上司的面子问题要私下对上司分析该决策的正确性。假设你的意见并没有被上司采纳，那就只能按照上司的决策执行，因为对方是上司。

b、对下属要关心现在你作为中层领导，对于下属要关心，当下属工作遇到错误，要学会帮下属解决；当下属工作完成很好，要懂得夸奖，这就是关心，并且要懂得为下属推功揽过，负起领导的责任，这样才能展示出领导的魄力和格局。

c、对同级要尊重同级之间需要的是相互合作，但是又有一定的工作利益冲突，这就导致同级之间形成一种复杂的而又难以处理的关系，处理不好可能就会导致团队之间的冲突，进而影响整个工作的进度。

因此和同级相处要谨慎，不能摆低自己的位置，也不能抬高自己的位置，要站在平等的位置去理解对方，尊重对方，并且站在对方的角度去分析问题 ，这样你们之间的工作才能达到顺利的对接，从全局出发、多为对方考虑是一个成熟管理者的标志。

三、逃开“瞎忙战区”，莫让猴子在自己背上

猴子其实就是工作的代表，本来工作在下属背上，但是当下属汇报工作时，无意中就将“猴子”转移到管理者身上，这个时候管理者不但管理原本属于自己身上的“猴子”，还要照顾下属身上的“猴子”，这就是背上的猴子的场景，而你作为中层管理者，要看看自己身上背了多少猴子。

比尔翁肯的有趣的理论——背上的猴子，该理论是在提醒职场管理者，应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮下属们照顾他们自己的猴子。

出现这个问题的根源就在于管理者做事总是事必躬亲，对于任何工作都放在自己身上，不懂得将工作分配给下属，最终的下场就是管理者“累死”、下属“闲死”，因此请管理者拒绝让自己背上下属的猴子。

1、明确上下级的工作职责

“猴子”之所以能够在上下级之间跳来跳去，主要的原因就是工作职责不够明确，本该有下属承担的工作责任，却被中层领导揽了过来，这就导致猴子从下属跳到了中层领导的背上。

下属在工作中遇到问题正常，向你求助也正常，但是要注意你可以给予帮助，但是不能把工作揽过来，指明工作方向，剩下的就是下属自己去完成。另外工作中要学会界定责任人，该谁的工作谁去做，该谁的责任谁担着，不要乱了章法，这样“猴子”就不会出现乱串的情况。

2、培养下属独立自主的工作习惯

有些下属对于工作总是被动的接受，当接受到工作之后总是不停的追问工作怎么做、这样做行不行、那样做好不好等等，这样无形之中就将“猴子”转移到中层背上，不但会占用了中层的时间，也不能使下属的工作能力得到提升，这样演变下去，中层会感觉越来越累，下属会感觉越来越闲。

要培养下属独立自主的工作习惯，让“等着做”转变为“主动做，主动思考解决问题的答案”，从小问题到大问题，逐步联系下属的思考习惯，而不是一出现问题就找领导寻求帮助。

3、授权和控权

要知道每个人的经历都是有限的，如果你接过下属身上的“猴子”，必然会影响你自己的管理工作，因此优秀的管理者要学会将权力授予适当的人，这样才有经历专注于自己的管理和领导职能。

授权和控权有三项基本策略：a、越级检查，不会越级处理；b、临时授权，不会临时处理；c、能听取汇报，不会越级下命令。

在“授权和控权”的策略中，要警惕越权的现象，当你越级处理下属的时候，那下属就成为了傀儡，原有的授权就变得没有意义和价值。

当然授权之后离不开控权，不可以因为授权就放任不管，还要学会必要的控制，德鲁克在提出“成功的管理来自充分授权，但是授权不等于放任，必要时要能够时时监控”。这才是授权和控权该有的境界。

总结：

企业的中层管理者是比较困难的，要兼顾上下左右的关系，有一种关系不能维系好，就不可能成为优秀的中层管理者，在什么人面前要摆正什么样的形象，不要搞错角色，否则你就会得罪你说面对的对象，在整个管理维度中，做好桥梁作用，也就是建立起上级和下属的工作桥梁，将上级的远景分类细化给下属，完成企业目标，这就是中层管理者的最终目标。