组织行为学，第 18 版

1. 年前断断续续花了俩月看完了这本组织行为学，这整理记录笔记，全书共 18 章节，其中两章已单独更新了两篇公众号

第 1 章 组织行为学：管理和组织行为学 第 13 章 每周研究一个问题【39: 权力】

2. 每个章节会包含多个二级小节，本文仅会列出有记录笔记的二级小节

3. 文中包含的可能会吸引你的点

压力有哪些分类，怎样识别并管理压力

增强团队凝聚力的几个建议

区分满意感、不满意感，哪些方式可以提升员工满意感、哪些方式可以降低不满意感

责任心强的人有哪些优缺点

在某些场景下，为达到某些目的，对某些人强势才是一种更合理的处理方式

可怎样改变员工的态度

向上、向下、横向分别怎样沟通

努力 → 绩效 → 奖励 → 个人目标，他们之间是怎样的关系才更合理

目录

第 1 章：什么是组织行为学

第 2 章：组织中的多元化

第 3 章：态度与工作满意度

第 4 章：情绪与心境

第 5 章：人格与价值观

第 6 章：知觉与个体决策

第 7 章：动机概念

第 8 章：动机：从概念到运用

第 9 章：群体行为的基础

第 10 章：理解工作团队

第 11 章：沟通

第 12 章：领导

第 13 章：权力与政治

第 14 章：冲突与谈判

第 15 章：组织结构的基础

第 16 章：组织文化

第 17 章：人力资源政策与实践

第 18 章：组织变革与压力管理

第 1 章：什么是组织行为学

组织行为学：管理和组织行为学 这篇公众号只写了第一章第二小节的内容，剩余笔记依然会写在下方。

1.1 学完本章后，应该能够

阐释人际技能在工作场所中的重要性 界定组织行为学是什么 解释系统研究对于组织行为学的价值 了解对组织行为学有贡献的其他主要行为科学分支 阐释为什么组织行为学中没有绝对的真理 描述管理者在应用组织行为学的概念时面临的主要挑战和机遇 比较本书提到的组织行为学模型的三种分析水平 描述通过学习组织行为学所获得的适用于其他专业或未来职业的关键就业技能

1.2 组织行为学有贡献的学科

主要贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。心理学的主要贡献在于个体和微观的分析水平，而其他几个学科主要帮助了解宏观概念。

第 2 章：组织中的多元化

2.1 学完本章后，应该能够

描述工作场所多元化的两种主要形式 说明工作场所中的歧视如何降低组织有效性 描述关键的传记特征与组织行为之间的关系 解释其他差异特征是如何影响组织行为的 论证智力能力与体质能力与组织行为之间的关系 描述组织如何有效管理多元化

2.2 多元化

尽管针对年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况多元化的讨论已经有很多，但专家们意识到，这些人口统计学特征不过是冰山一角。这些特征主要反映了表层多元化（surface-level diversity），而非想法和感觉，这回导致员工对来自特定人口背景的其他人产生刻板印象和假设。然后有证据显示，如果他们认为相互之间有更多相同的重要特征，比如人格和价值观（这些内容代表了深层多元化（deep-level diversity）），他们就不会那么关注人口统计因素上的差异了。

一开始，两个人可能会注意到他们之间不同教育背景、种族、宗教和性别的表层差异。然而，随着相互理解的加深，他们可能会发现，大家都格外照顾自己的家人，对重要的工作问题有着相同的思考方式，这些深层的相似性可以盖过他们表层的差异性。

2.3 歧视

通常，当我们谈论歧视的时候，指的是我们的行为被人们的刻板印象所影响。刻板印象（stereotyping）是指根据我们对某人所属群体的认知来判断某人。用机器来类比的话，你可以认为刻板印象是为“歧视引擎”提供动力的燃料。刻板印象可能是有潜在恶果的，因为它不仅可能影响歧视的实施者，还可能会影响潜在受歧视者对自己的看法。（不同于经济学中的歧视）。

2.3.1 刻板印象威胁

假设你坐在一家餐馆里，等待着同事为你安排的相亲对象。为了让对方在拥挤的房间里找到你，你认为你的同事会如何向这个人描述你呢？现在考虑一下，如果你们在约会前通过电话，你将如何向这个新认识的人描述自己？为了让你的约会对象能在餐厅认出你，你会提到哪些可以被识别出来的群体特征？

刻板印象威胁（stereotype threat）描述了我们内心对于我们的群体的消极刻板印象的赞同程度。

2.3.2 歧视的形式

2.4 传记特征

想在员工文化认同方面保持敏感，组织不仅要去迎合多数群体的诉求，还要尽可能创造出不同的方法去适应不同个体的习惯和习俗。管理者可以采取提高工作场所灵活性的措施以同时满足组织目标和个人需求。

第 3 章：态度与工作满意度

3.1 学完本章后，应该能够

区分态度的三种成分 总结态度与行为之间的关系 对主要的工作态度进行比较 界定工作满意度 总结影响工作满意度的主要原因 指出工作满意度带来的三个后果 指出员工不在满意时的四种反应方式

3.2 态度

态度（attitude）是个体针对物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是正面的，也可以是负面的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。比如“我喜欢我的工作”就是在表达对工作的态度。态度具有复杂性。

为了全面理解态度，我们必须从态度的基本组成成分入手。

研究人员通常认为，态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。

“我的薪水很低”这种陈述构成了态度的认知成分（cognitive component），这种态度是对事物的一种描述或看法。它为态度另一个更为关键的成分——情感成分（affective component）尊定了基础。情感是态度中的情绪或感受，它在下面这个陈述中可以得到反映：“我对我的工资如此至少感到气愤。”情感能够导致行为结果。态度中的兴奋成分（behavioral component）指个体以某种方式对某人或某事采取行动的意向，如“我要去找一份薪水更高的工作。”

把态度看成由三部分（认知、情感、行为）组成有助于我们理解态度的复杂性，以及态度与行为之间的潜在联系。

态度的组成部分

3.3 态度和行为

人们会在他们的态度之间或态度与行为之间寻求稳定的一致性。任何形式的不协调都会令人不安，因此个体会试图减少这种不一致。当产生认知失调时，他们要么改变态度或行为来使失调状态最小化，要么使自相矛盾更加合理。例如，研究发现，如果员工在完成挑战性很大的工作后， 如果能和其他同事聊一聊自己的经历，原本不满的态度会得到改善。社交性的分享可以帮助这些员工调整自己对行为预期的态度。

减少失调的意愿受三个因素的影响，包括引发失调的因素的重要性、个体对这些因素的控制程度以及不协调所带来的回报。

人们发现在态度与行为之间的关系方面，最有力的调节变量即为态度的重要性、态度与行为的一致性、态度的可提取性、社会压力的存在以及个体对于这种态度是否有直接经验。重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或者反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为是很重要的态度，往往会与行为表现出高度的相关性。然而，当社会压力在某种程度 上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。大多数组织都具有这些特点。你更有可能记住的是那些频繁表达的态度，而越容易被我们记住的态度就越有可能影响我们的行为。如果个体对于态度所关乎的事件有直接经验，则态度和行为之间的关系也可能会更显著。

3.4 工作态度

大多数研究都集中在这三种态度上：工作满意度、工作卷入和组织承诺。

与工作满意度相关联的一个概念是工作卷入（job involvement）。工作卷入用于测量一个人从心理上对其他工作的认同成都以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。

工作卷入密切相关的一个概念是心理授权（psychological empowerment）。心理授权是指员工关于自己能对工作环境产生影响、工作能力、工作意义及工作自主性的信念。

加果一个员工认同他的组织及目标，并且希望继续作为该组织的成员，就说该员工具有较高的组织承诺 (organizational commitment）水平。员工对组织的情感依恋以及对其价值观的认同是衡量员工组织承诺的 “黄金标准”。对组织做出承诺的员工即便感到不满，也不太可能怠慢自己的工作，因为他们出于对组织的依赖感和忠诚感而认为自己应该努力工作。他们没有其他选择，或者很难离开。即便员工对自己当前的工作不满意，只要他们对组织做出足够多的承诺，仍会决定在组织工作。

3.4.1 组织支持感

组织支持感（perceived organizational support，POS）指的是员工对组织在多大程度上重视他们的贡献、关心他们的福祉的看法。

权力距离（power distance），就是人们对机构和组织中权力分配不平等情况的接受程度。

3.4.2 员工敬业度

员工敬业度（employee engagement）指员工对工作的卷入度、满意度及工作的热情。

3.5 工作满意度

我们把工作满意度定义为：针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。

3.6 哪些因素会带来工作满意度

就工作满意度而言，人格扮演着工作条件一样重要的角色。具有积极核心自我评价（core self-evaluation，CSE）的人——相信他们的内容在价值和基本能力的人——与那些具有消费核心自我评价的人相比，对自己工作的满意度更高。在重视集体主义的文化里，那些核心自我评价更高的人可能会具有特别高的工作满意度。

3.7 工作满意度的结果

3.7.1 工作绩效

快乐的员工更有可能是高效的员工，工作满意度较高的人表现更好，员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更高效。

3.7.2 组织公民行为

和那些与同时有敌对关系的人相比，感觉得到同事支持的人更倾向于作出有利于他人的行为。

人格也很重要，拥有某些人格特质（如外箱和责任性）的个体会对自己的工作更为满意，因此他们愿意表现出更多的组织公民行为。

3.7.3 生活满意度

欧洲的研究表明，工作满意度和生活满意度呈正相关关系，你的生活态度和经历会渗透到你的工作方法和经历中。

3.7.4 想要提高工作满意度可尝试以下一些建议

写下你讨厌的所有工作，但你需要等到有几天假期的时候再写，这样才能得到更客观的观点，要写得具体一点，写完后在追问自己愿意，例如“为什么我不喜欢我的同事”。此外还可以思考一下自己的过去：这份工作一直都有问题吗？还是说情况可能已经改变了？

现在写下你喜欢的所有工作，包括环境、人、工作，尽量找一些积极的东西，哪怕只是休息室里的咖啡。

对比上述清单，找出你的态度和工作满意度的线索。寻找提到工作或者人的地方，和其他因素相比，工作满意度通常更多地取决于你工作的趣味性。人，尤其是你的上司，对于你的工作态度来说也很重要。

3.8 工作不满的影响

对工作不满意的反应

退出（exit），即直接离开组织，包括寻找新的工作岗位或者踢出辞职。

建言（voice），即付出建设性的努力来改善工作条件，包括提出改进建议，与上司讨论问题以及开展公会活动。

忠诚（loyalty），即被动但乐观地等待环境有所改善，包括面对外部批评时站出来为组织说话，相信组织及管理层会做“正确的事”。

怠工（neglect），即被动地放任事态变得越来越糟糕，包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和失误率上升。

反产生工作行为，滥用办公用品、偷盗、过渡社会化、闲聊、旷工和迟到等都是损害组织的行为的例子，他们都是一种被更广泛的称为“反生产工作行为”（counterproductive work behavior）

3.9 对管理者的启示

请记住，在工作满意度、工作卷入、组织承诺、组织支持感和员工敬业度等主要的工作态度中，员工的工作满意度是预测行为的最佳单一因子。

关注员工的工作满意度，将其看做绩效、离职、缺勤和退缩行为的决定因素。

定期衡量员工的工作态度，以判断员工是如何对他们的工作作出反应的。

第 4 章：情绪与心境

4.1 学完本章后，应该能够

区分情绪和心境 识别情绪与心境的来源 描述情绪劳动对员工的影响 描述情感事件理论 描述情绪智力 了解情绪调节策略 将关于情绪和心境的概念应用到组织行为的具体问题中。

4.2 什么是情绪和心境

情感（effect）是所有感觉的统称，包含情绪和心境两个部分。情绪（emotion）是一种强烈的、离散的、短暂的情感体验。心境（mood）是一种比情绪更持久、更弱，并且通常不会因为某个具体的刺激而产生的情感。

情感、情绪和心境的关系

心境的结构

体验心境和情绪

研究人员发现了一种正向偏移（positivity offset）现象，即当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心境是中度积极的。

4.3 情绪劳动

为了分析情绪劳动，我们将情绪分为内感情绪和外显情绪。内感情绪（felt emotion）是个体的实际情绪；外显情绪（displayed emotion）是组织要求员工表现出来的并被视为符合特定工作的情绪，它们并不是与生俱来的，而是后天习得的产物。

展示伪装情绪意味着我们需要压抑自己的真实情感，表层扮演（surface acting）就是按照表现规则隐藏我们的感受和情绪表达。例如，员工在自己并不想笑的时候对顾客微笑，就是在表层扮演。深层扮演（deep acting）就是按照表达规则调整内在的真实感情。表层扮演处理外显情绪，深层扮演处理内感情绪。

第 5 章：人格与价值观

5.1 学完本章后，应该能够

描述人格、人格的测量方法以及人格的决定因素。 描述迈尔斯 - 布里格斯类型指标（METI）人格框架和大五人格模型的优势和劣势。 讨论核心自我评价（CSE）、自我监控和主动性人格的概念是如何促进对人格的理解的。 描述人格是如何影响求职和失业的。 描述具体情境如何影响人格对行为的预测能力。 比较终极价值观和工具价值观。 描述人 - 工作匹配和人 - 组织匹配之间的差异。 比较霍夫斯泰德的五大价值观维度和 GLOBE 框架，

5.2 人格

人格确实是很多生活和工作结果的重要影响因素。人格在职场成功中扮演着重要的角色。这些影响并不总是直接的，有时彼此之间会有细微差异。我们将解释外倾性、责任、经验开放性、随和性和情绪稳定性。它们是大五人格模型的构成特征。大五人格模型是至今为止定义得最好以及最受支持的人格框架。

我们把人格（personality）视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，我们常常通过个体所表现出来的能够测量的特质对其人格进行描述。

文化会影响我们评价自己的方式，来自个人主义国家的人会倾向于自我夸大，而来自中国和韩国等集体主义国家的人则倾向于自我贬低。个人主义国家中的自我夸大并不会给一个人的职业生涯带来损害，然而在崇尚谦逊的集体主义国家，自我夸大却会给职业生涯带来损害。低估自己（自我贬低）无论是对集体主义社会中还是个人主义社会中的职业生涯都会造成损害。

人格的决定因素，人格是遗传和环境因素综合作用的产物，且目前研究倾向于认为遗传因素的重要性大于环境因素。

但这并不是说人格永远不会改变，人们在可靠性（dependability）这一人格特征上的测量分数有随时间推移而上升的趋势。

当某人频繁展现某些特点，且这些特点随着时间推移和环境改变还能持久时，我们称其为此人的人格特质，例如害羞、好斗、顺从、懒惰、进取、忠诚、胆小等。

5.3 人格框架

5.3.1 MBTI 模型

5.3.2 大五人格模型

大五模型包括五个因素

责任心 情绪稳定性 外倾性 经验开放性 随和性

有责任心的人更有可能作出更多的组织公民行为，更少出现反生产工作行为或考虑离开组织，并且能够适应不断变化的任务需求和情况。责任心强的人不安全行为也会比较少，即与责任心较差的人相比，他们的事故发生率往往比较低。

和每一个特质一样，责任心有可能会带来问题，责任心过强的人可能会过于深思熟虑或追求完美，进而导致幸福感以及任务绩效、完全绩效和组织公民行为等绩效的降低。他们也可能会由于过于专注自己的工作，而没能帮助组织中的其他人。最后，他们通常缺乏创造性，尤其是在艺术上。

大五特质怎样影响组织行为学标准的模型

5.3.3 黑暗三特质

三种不受欢迎的特质与组织行为相关，每个人或多或少都有，即马基雅维利主义、自恋、精神病态。

5.4 与组织行为相关的其他人格属性

5.4.1 核心自我评价

校心自我评价（core self-evaluation，CSE）是个人对自己的能力、胜任力以及作为人的价值的判断基准。拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己高效，并能够控制周围的环境。拥有消极核心自我评价的人则讨厌自己，质疑自己的能力，认为自己无法控制周围的环境，我们在第 3 章讨论过，核心自我评价与工作满意度相关，因为在这一特质士呈现积极特征的人在他们的工作中会看到更多的机遇，并且会获得更复杂的工作。

拥有积极核心自我评价的人表现更好，因为他们有更远大的目标，且对自己的目标更加坚定，为了实现目标更加坚持不懈。这种人能提供更好的顾客服务，更受同事欢迎他们的事业在最初有良好的基础，职业生涯发展得更快。如果他们以为自己的工作有意义并对对他人有帮助，他们就会表现得尤其出色。因此，校心自我评价水平较高的人在具有较高企业社会责任的组织中可能会发展得很好。

自我监控（self-monitoring）指的是个体根据外部情景因素调节自己行为的能力。

5.5 价值观

价值观（value）代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度看，某种具体行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”这个定义包含判断的成分，反映出个体对于正确或错误、好与坏、可取和不可取的看法。

价值系统（value system），所有人的价值观都具有层次性，这就构成了人们的价值系统，通过对诸如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等价值观按相对重要性进行排列，我们可以认识和了解这个系统。

5.6 人格、价值观与工作场所

我们可以将价值观分为两类

第一类为终极价值观（terminal value），这是个体意愿用一生去实现的目标，例如经济繁荣富强、自由、健康和幸福、人生的意义。

第二类是工具价值观（instrumental value），指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段，例如自主权和自力更生、自律、善良。

5.7 文化价值观

人格在很大程度上是由基因决定的，而价值观是通过学习得来的。

第 6 章：知觉与个体决策

6.1 学完本章后，应该能够

解释影响知觉的因素 描述归因理论 解释知觉和决策之间的联系 比较理性决策模型与有限理性模型、知觉模型的不同 解释个体差异和组织限制是如何影响决策的 比较道德决策中的三种标准 描述创造力三阶段模型

第 7 章：动机概念

7.1 学完本章后，你应该能够

描述动机的三要素。 比较早期的动机理论。 对比自我决定理论和目标设置理论的内容。 理解自我效能理论、强化理论和期望理论之间的差异。 描述组织公平的各种形式，包括分配公平、程序公平、信息公平和互动公平。 阐释员工的工作投入对管理者的意义。 描述当代的动机理论是如何相互补充的。

7.2 动机的定义

我们把动机（motivation）定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。尽管一般动机指的是个体为实现任何目标而付出的努力，但我们在这里只关注组织目标。

强度描述的是个体所付出的努力程度，当我们谈到动机时，大多数人都会关注这个要素。

持续性测量的是个体努力可能维持多长时间，受到激励的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

7.3 早期的动机理论

满意-不满意观的对比

根据双因素理论，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力消除工作中的不满意因素，则只能创造出中性的工作环境，未必具有激励作用。也就是说，这些因素只能安抚员工，却不能激励他们。行政管理、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这此因素属于保健因素（hygiene factor )。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。要想激励人们积极工作，我们必须重视与工作本身有关的因素或是与工作的直接结果有关的因素，例如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素对员工具有内在奖赏性。

7.4 公正理论/组织公正

组织公平模型

分配公平（distributive justice）关注的是员工所得结果的公平，比如薪酬与认可。

程序公平（procedural justice）关注的则是结果是如何分配的

互动公平，互动公平包括两类

信息公平（informational justice）反映了管理者是否会向员工解释关键决策，并使他们知悉组织中的重要事件。管理者为员工提供的信息越详细，越坦诚，员工就会觉得越公平。 人际公平（interpersonal justice）反映了人工是否收到尊重。

7.5 对管理者的启示

努力 → 绩效 → 奖励 → 个人目标，这整个过程是否完善，例如努力是否能获得绩效？获得绩效是否会获得奖励？获得奖励是否和个人目标相关？

确保员工得到的外部奖励不是强制性的，向他们提供有关能力和归属的信息。

为员工设置明确而有难度的目标或激励他们设置这样的目标，并为目标的实现提供高质量和发展性的反馈。

尝试使员工和组织的目标保持一致或彼此之间有关联。

为希望看到的员工行为类型建立模型。

期望理论能为员工生产率、缺勤率、离职率等绩效产出变量提供强有力的解释。

确保在对组织资源作出决策时考虑以下几点：资源的分配方式、受影响群体、决策公平性，以及是否体现了对相关人员的尊重。

第 8 章：动机：从概念到运用

8.1 学完本章后，应该能够

描述工作特征模型是如何通过改变工作环境来激励员工的。 比较工作再设计的主要方法。 解释替代性工作安排方案是如何激励员工的。 描述员工参与方案是如何激励员工的。 阐释各种不同的浮动工资方案是如何增强员 工动机的。 说明灵活福利如何将福利转化为动机。 阐释内部奖励的激励作用。

8.2 通过工作设计进行激励：工作特征模型

8.2.1 工作特征模型，用下列五个核心工作维度来描述工作

技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈

8.2.2 工作特征模型

8.2.3 我们可以把工作特征模型的几种核心维度合并在一起，得出一个预测指数，及激励潜能分数（MPS）

第 9 章：群体行为的基础

9.1 学习完本章后，应该能够

区分不同类型的群体。 描述群体发展的间断 - 平衡模型。 说明角色要求是如何随着不同情境而变化的。 描述群体规范如何影响个体的行为。 说明地位和规模差异如何影响群体绩效。 描述群体凝聚力和多样性对群体有效性的影响。 比较群体决策的优劣。

9.2 群体的定义和分类

9.2.1 在组织行为学中，群体（group）指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动的相互依赖关系的两个或多个群体，群体有正式群体和非正式群体之分。

正式群体（formal group）是有组织结构界定的、根据工作岗位来确定工作任务的群体。在正式群体中，个体成员的行为由组织目标来规定，并且致力于实现组织目标。例如某个航班由 6 名成员组成的乘务组是一个正式群体

非正式群体（informal group）是即没有正式结构，也不是由组织指定的群体，工作环境中的非正式群体满足了员工的社交需求。三个来自不同部门的员工定期共进午餐或喝咖啡，就是一个很好的非正式群体的例子。在非正式群体中，成员之间的互动虽然是非正式的，却能够显著影响他们的行为和绩效。

9.2.2 内群体和外群体

当我们认为群体内的人要优于群体外的人，而群体外的所有人都是一样的时，就会出现内群体偏爱（ingroup favoritism ）。最近的研究表明，低经验开放性和低随和性的人更容易受到内群体偏爱的影响。

有一个内群体，必然会有一个外群体（outgroup）。外群体有时是指内群体以外的其他

人，但通常是内群体成品所知的一个确定的群体。当有内群体和分小群体时，它们之间往往会有敌意。内外群体情感最有力的来源之一是宗教，即使在工作场所也是如此。例如，一项全球性研究发现，当群体还沉浸在宗教仪式和讨论中时，如果外群体拥有更多的资源，他们就会对外群体产生特别的歧视和攻击性。

9.3 群体属性 5：凝聚力

不同群体具有不同程度的凝聚力（cohesivenss），凝聚力指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。有些工作群体的凝聚力高，原因可能是成员之间合作了很长时间，或者是群体的规模小或群体目标促进了高度的互动，或者是外界威胁使得群体成员紧密团结起来。

为了增强群体凝聚力，你可以遵循以下几点建议

缩小群体规模 鼓励对群体目标的认同 增加群体成员在一起的时间 提高群体的地位，让人们觉得成为该群体的成员并不容易 鼓励与其他群体的竞争 奖励群体而不是成员个体 使该群体拥有单独的物理空间

第 10 章：理解工作团队

10.1 学完本章后，应该能够

分析工作团队在组织中受到持续欢迎的原因。 比较群体与团队。 比较五种类型的团队。 阐释有放团队的特点。 说明组织如何培养具有团队精神的员工。 判断何时应该使用个体而不是团队。

10.2 群体与团队的差异

群体与团以不是一回事。在第 9 章中，我们把群体定义为：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。在工作群体（work group）中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每个成员更好地完成自己的职责。

工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用能够使群体的，总体绩效大于个体绩效之和。一个工作群体是一群人在做他们自己的工作，尽管有互动和依赖。

与此相反，工作团队（work team）通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。

工作群体和工作团以都对成员行为有一定的期待和要求，在集体标准化方面做出努力。

10.3 打造有效的团队

团队有效性模型

团队中的关键角色

第 11 章：沟通

11.1 学完本章后，应该能够

描述沟通的功能及沟通过程。 比较小群体网络和小道消息中的下行沟通、上行沟通和横向沟通。 比较口头沟通、书面沟通和非言语沟通。 解释为什么渠道丰富度是选择沟通渠道的基础。 区分说服性信息的自动处理和控制处理。 识别有放沟通的常见障碍。 说明如何克服跨文化沟通中可能存在的障碍。

11.2 沟通的功能

沟通包括两方面，既要传递意图（说），也要理解意图（听）

在群体或组织中，沟通（communication）有五种主要功能

控制 反馈 情绪表达 说服 信息交换

沟通过程（communication process），这个模型包括八个关键部分

发送者 编译 信息 渠道 接收者 噪声 反馈

11.3 沟通的方向

11.3.1 下行沟通

在群体或组织中，从一个层级向另一个更低层级进行的沟通称为下行沟通。群体的领导者和管理者向群体成员分配目标、提供工作指导、解释规章制度、指出需要注意的问题，以及提供工作绩效反馈时使用的都是下行沟通。

在下行沟通中，管理者必须对决策的原因做出解释。

11.3.2 上行沟通

员工利用它向上级（管理层）提供信息反馈，汇报工作进度，报告存在的问题。

11.3.3 横向沟通

同一工作群体的成员之间、不同工作群体但出于同一层级的员工之间沟通。

11.3.4 正式的小群体网络

三种常见的小群体网络

每种沟通网络的效果取决于你所强调的因变量，例如，

轮式结构有利于领导者涌现； 全通道式沟通，有助于成员满意度 链式沟通，有助于精确性

小群体网络及有效性指标

小道消息

小道消息服务于员工的利益：闲聊有助于增进信息共享着之间的友谊和亲密感，尽管研究表明这通常是以牺牲“外部群体”为代价的。

管理者还可以通过关注那些爱闲聊的人（那些经常交流无关紧要的问题的人）来识别有影响力的人（同时信任的、与他人联系紧密的人）。爱闲聊的人往往是有影响力的人。

处理八卦和流言的方法，

11.4 沟通模式

11.4.1 口头沟通

口头沟通的优点在于快速传递、快速反馈和信息交换。采用这种方式，信息可以在最短的时间里进行传递并得到对方的回复。

当信息必须经过多人传递时，口头沟通的主要缺点变会暴露出来。在此过程中涉及的人越多，信息失真的潜在可能性就越大。

11.4.2 书面沟通

11.4.3 非语言沟通

非语言沟通包括肢体动作、说话的语调或用词的强调、面部表情，以及发送者和接收者之间的身体距离。

11.5 沟通渠道的选择

11.6 有效沟通的障碍

过滤 选择性知觉 信息超载 情绪 语言 沉默 沟通恐惧 撒谎

第 12 章：领导

12.1 学完本章后，应该能够

总结特质理论的研究结论。 指出行为理论的核心原则和主要局限。 比较各种权变理论。 描述当代领导理论及其与早期基础理论的关系。 讨论领导者在创建道德型组织中的作用。 描述领导者如何通过建立信任和导师制对组织产生积极影响。 指出我们理解领导所面临的挑战。

12.2 特征理论

善于交际、有支配欲的人更有可能在群体情境中坚持己见并脱颖而出，这可能会使得外倾性的人更容易被认定为领导者。然而，有效的领导者并不会偏向专横霸道。一项研究显示，在主见这个维度上得分非常高的领导者不如得分适中的领导者那么有效，而主见正是外倾性特质的一个方面。外倾性的领导者在面对被动型员工而不是主动型员工时可能会更加有效。

12.3 权变理论

12.3.1 费德勒模型

为了提高领导有效性，在得到分数后，还需要将组织情景与领导风格进行匹配，费德勒确定了三种权变或情景维度：

领导-成员关系，即下属对领导者的信任、信赖和尊重程度。 任务结构，即工作任务的条理化程度。 职位权力，即领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量的影响程度。

与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明确或压力过大时，命令型领导会带来更高的员工满意度。

当下属从事结构化的任务时，支持性领导会带来更高的员工绩效和满意度。

对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余的。

12.3.2 当代领导理论

领导-成员交换理论

回想一位你认识的领导。这位领导是否对自已的圈内人要更好？如果你的回答是肯定的，那么你就承认了领导-成员交换理论。

领导-成员交换理论（leader-member exchange（LMX）theory）指出，由于时间压力，领导会与一小部分下属建立特殊关系。这些下属成为圈内人，他们被领导所信任，得到更多的关照，更可能享有特权。

该理论指出，在领导与下属互动的初期，会隐含的将其化为圈内人或圈外人，而且这种关系会变成相对稳固，不随时间的推移而发生改变。通过对他希望与其建立更密切关系的员工进行奖励，对不想与其建立密切关系的员工进行惩罚，领导建立了领导-成员交换关系。但是想要使领导-成员交换关系保持完整，领导和下属都必须对这种关系进行投资。

我们尚不清楚领导如何将某人化为圈内或圈外，但有证据表明，领导倾向于将那些在人口统计学特征、态度和人格方面与自己相似，或者相比圈外人来说能力更强的下属归为圈内人。

12.4 对管理者的启示

为了使领导有效性最大化，请确保你对结构维度和关怀维度的偏好与你的工作动力及文化相匹配。

要雇用那些能够展现变革型领导素质并在与他人合作中表现出色的求职者。人格测试可以挑选出在外倾性、责任心以及经验开放性方面得分较高的候选人，这些特质可能代表其已经做好成为领导者的准备。

雇用那些你认为道德且诚实的求职者，让他们扮演管理者的角色，并对组织中已有的管理者进行道德标准培训，以提高领导有效性并减少辱虐管理。

努力与下属建立信任关系，随着组织稳定性和可预测性的降低，在界定期望值和彼此间的关系时，强大的信任纽带正在取代官僚规则原本扮演的角色。

第 13 章：权力与政治

13.1 学完本章后，应该能够

比较领导和权力。 解释正式权力的三种基础和个人权力的两种基础。 解释权力关系中依赖性的作用。 指出权术或影响策略及其使用条件。 指出权力滥用的影响因素和影响后果。 描述政治在组织中的运作方式。 指出政治行为的原因、后果和道德问题。

其余内容见 每周研究一个问题【39: 权力】

第 14 章：冲突与谈判

14.1 学完本章后，应该能够

描述冲突的三种类型和三个范围。 阐述冲突过程。 比较分配式谈判和整合式谈判的差异。 应用谈判的五个步骤。 指出个体差异如何影响谈判。 评价第三方谈判的角色和功能。

14.2 冲突的定义

我们将冲突（conflict）定义为，当一方感觉对方对自己关心的事情已经产生或将要产生不利影响时发生的一个过程。它描述了正在进行的活动从互动变成不一致的转折点。人们在组织中会经历各种冲突——目标不一致、对事实的解读存在分歧、对行为预期的不一致，等等。另外，这一定义非常灵活，它可以涵盖从公开的暴力行为到微妙的意见分歧等各个层面的冲突。

根据冲突的影响可将冲突分为不同类型。良性冲突（functional conflict）能够支持群体的目标和提高群体的绩效，是具有建设性的冲突。例如，如果独特的观点可以得到公开的讨论和比较，那么工作小组成员之间关于提高生产效率的方法的辦论可以认为是一种良性冲突。妨碍群体绩效的冲突则称为恶性冲突 （dysfunctional confict) 或破坏性沖突。在团队中为了争夺控制权而导致手头任务分散的个人斗争就是一种恶性冲突。

14.2.1 冲突的类型

理解冲突的一种方法就是找出分歧的类型，或者冲突是关于什么的：是对目标产生了分歧、和别人相处不好还是为了寻找最好的解决方案？尽管每种冲突都是独特的，研究人员还是将他们分成三类：

任务冲突（task conflict）与工作的内容和目标相关 关系冲突（relationship conflict）侧重于人际关系 程序冲突（process conflict）与完成工作的方式相关

关系冲突中人与人之间的敌意、矛盾与摩擦会加剧彼此之间的性格差异并削弱相互的理解，妨碍组织任务的完成。

学者们一致认为关系冲突是恶性的，但是在任务冲突和程序冲突是否有用上产生了分歧。早期研究表明，群体内部的任务冲突与更高的群体绩效相关，但一项涉及 116 项研究的元分析却发现，广义上的任务冲突在本质上与群体绩效无关。然而，有些冲突的因素却可以在冲突和绩效之间建立联系。其中一个因素是冲突发生在高层还是低层。高层管理团队之间的任务冲突与他们的绩效呈正相关，而组织低层的冲突与群体绩效呈负相关。这可能是因为高层人员不会因为冲突而感到个人在组织中的角色受到威胁。这项元分析还发现，另一个重要因素在于，其他类型的冲突有没有同时发生。如果任务冲突和关系冲突一起发生，任务冲突更有可能是消极的；但如果任务冲突单独发生，则更有可能是积极的。此外，一些学者认为，冲突的强度也很重要——如果任务冲突水平非常低，那么人们并没有真正地投人或者去解决重要的问题；而如果任务冲突水平过高，暗斗很快就会恶化成关系冲突。因此，适中的任务冲突可能是最理想的。中国的一项研究支持了这一观点，该研究发现，在最初的发展阶段，适度的任务冲突可以提高群体的创造力，但高水平的冲突会使团队绩效降低。

14.2.2 冲突的范围

理解冲突的另一种方法是考虑它的范围，也就是冲突在何种框架下发生。此时冲突有三种类型：

二元冲突（dyadic conflict）是两个人之间的冲突 群内冲突（intragroup conflict）发生在群体或团队的内部 群际冲突（intergroup conflict）是群体或团队之间的冲突

要了解有利冲突和不利冲突，我们不仅要对冲突的类型有所了解，还要知道冲突发生在哪里。虽然有关任务冲突、关系冲突和程序冲突的概念可以帮助我们理解二元冲突乃至群内计突，但如果用它们来解释群际沖突，可能就没那么有效了。

14.3 冲突过程

14.3.1 我们可以把冲突过程（conflict process）划分为五个阶段

潜在的对立或失调 认知和人格化 行为意向 行为 结果

14.3.2 阶段 1：潜在的对立或认知失调

冲突过程的第一阶段是导致冲突的前提条件，这些条件并不会直接导致冲突，但它们中的某一项是产生冲突的必要条件，我们将这些条件分为三大类：

沟通因素

结构因素

个体因素

14.3.3 阶段 2：认知和人格化

在冲突的定义中我们强调，需要有一方或多方意识到已经存在冲突的前提条件。不过，仅仅因为分歧是一种感知的冲突 （perceived confict）并不意味着冲突被人格化。当个体投人情感时，则会出现感觉的冲突（felt conflict )，此时双方会体验到焦虑、紧张、挫败或敌意。

14.3.4 阶段 3：行为意向

行为意向（intention）介于人们的认知、情感和公开行动之间，它是以某种特定方式行动的决策。

我们之所以把行为意向划分为一个独立的阶段，是因为我们必须推断对方的行为意向，知道自己如何应对对方的行为。很多冲突之所以不断升级，主要是因为一方错误地推断了另一方的行为意向。此外，行为意向与行为之间通常还存在明显的间隔，因此一个人的行为并不总是能准确体现他的行为意向。

我们也可以沿着一下两个维度来思考处理冲突的行为意向，这两个维度即主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）与合作性（一方愿意满足对方愿望的程度），可以帮助我们确定以下五种行为意向：

竞争（有主见但不合作），当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是在竞争（cormpeting）。例如，当资源稀缺时，我们会更倾向于竞争。

协作（有主见且合作），当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就会开展合作，并寻求共同受益的结果。在协作（collaborating）中，双方通过厘清差异与分歧而不是迁就不同的观点来设法解决问题。如果你想找到一个能够使双方的目标都充分实现的双赢方案，这个方案就是协作。

回避（没主见且不合作），一个人意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突。有关回避 （avoiding）的例子包括：竭力忽略冲突；远离与自己存在意见分歧的人。

迁就（没主见且合作），如果一方想安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。换句话说，迁就（accommodating）指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。例如，你愿意支持某人的观点，尽管你对该观点持保留意见，这就是迁就。

折中（合作性与主见性均处于中等程度），在折中（compromising）的做法里，没有明显的赢家或输家。冲突双方愿意合理化沖突目标，并接受一种双方都无法完全满意的解决方案。因此，折中的明显特点是双方都打算放弃一些东西。

14.3.5 阶段 4：行为

行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，他们通常是冲突双方为实现自己的行为意向而作出的公开努力。由于判断失误或在实时过程中缺乏经验，公开的行为有时候会偏离最初的行为意向。

引起冲突的行为意向最终会转化为行为。

如果是恶性冲突，那么冲突双方如何降低冲突水平，或者反过来说，当冲突水平低于良性冲突的标准并血药升级时，双方可采取哪些办法。冲突管理（conflict management）策略可以教给我们一些方法。

解决冲突的策略

激化冲突的策略

14.3.6 阶段 5：结果

良性结果，关系冲突基本不会带来良性结果。 恶性结果 管理良性结果

14.4 谈判

我们把谈判（negotiation）定义为双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程。

谈判策略，谈判有两种基本方法：分配式谈判、整合式谈判。

固定大小的利益（fixed pid）是指谈判双方用来分配的产品或服务在量上是固定的，如果利益大小固定，或者双方谈判认为是如此，他们往往会采用分配式谈判的方式。

大量研究表明，当你进行分配式谈判时，能采取的最有效行动之一就是首先出价，并给出一个激进的价位。这样做的理由之一就是显示你的强势，强势的个体更有可能首先出价，在会议中先发言，因此获得优势。

与分配式谈判相反，进行整合式谈判是基于这样的假设：有一种或多种能够实现双赢的解决方案。

如何在同义词谈判事件中使用两种谈判策略。

14.5 谈判过程

谈判包括五个阶段，

准备和计划阶段

本次冲突的实质是什么？是什么情况导致了这次谈判？谁卷入了本次冲突，他们对该冲突持什么观点？你想从本次谈判中得到什么？你的目标是什么？

还需评估一下对方的谈判目标是什么，他们可能会踢出什么要求，他们会如何坚持自己的立场，有哪些无形的隐含的利益可能对他们很重要，他们希望达成什么协议。

14.6 谈判效果中的个体差异

有四种因素会影响个体在谈判中的效果：人格、心境/情绪、文化，以及性别差异。

14.7 对管理者的启示

14.7.1 面临以下情况，可以运用权威式管理：

发生紧急状况时 当需要采取一项不受欢迎的重大措施时（削减开支，推行意向不受欢迎的规章制度，处罚等） 当该事项对组织的利益极为重要时 要确保在条件允许时告诉某些人你为什么要这么做，以维持他们的参与度与生产效率。

14.7.2 面临以下情况，需要寻求整合式方案：

当你的目的是学习时 当你希望考虑不同人的不同观点时 当你需要兼顾双方考虑的事项以达成共识，进而获得对方的承诺时 当你需要考虑双方的关系和感受时

14.7.3 面临以下情况，可以运用迁就来建立信任：

当你发现自身的错误时 当你需要表现得通情达理时 当其他职位的人需要得到倾听时 当该事项对别人比对你更重要时 当你想满足别人并维持合作时 当你想为以后的事情建立社会信任时 当别人胜过你，为了使损失最小化时 当他人需要从错误中吸取教训以获得进步时

14.7.4 面临以下情况，可以运用折中：

当目标十分重要，但本地版采取独断的方式来造成潜在的破坏时 当对手的实力与你旗鼓相当并且目标与你截然不同时 为了暂时解决复杂的事项而需要采取权宜之计时

分配式谈判能够解决争端，但它常常对谈判一方或多方的满意度产生消极影响，因为它注重短期效果，而且是对抗性的。相反，整合式谈判更容易为谈判双方提供满意的结果，并简历起持久的关系。

第 15 章：组织结构的基础

15.1 学完本章后，应该能够

指出组织结构的七个要素。 指出职能结构、官僚结构和矩阵结构的特点。 指出虛拟结构、团队结构和圆形结构的特点。 描述精简规模对组织结构和员工的影响。 对比使用机械模型和有机模型的原因。 分析不同的组织设计对员工行为的影响

15.2 什么是组织结构

乔弗里曼（Jo Freeman） 在《无结构的暴政》(The JTyranny of Structurelessness）一文中强调了这些扁平化组织的局限性，她写道："不存在无结构的群体……任何群体，无论其中是何种性质的人，为了何种目的，在什么时候集到一起，都会不可避免地以某种形式构建群体自身。”

这带来的问题是，如果没有正式的控制机制，权威和影响力将会是不可见的，因为它们并非通过明确的渠道运作。

第 16 章：组织文化

16.1 学完本章后，你应该能够

描述组织文化的共同特征。 比较组织文化对员工和组织的积极影响与消极影响。 指出创建和维系组织文化的因素。 说明如何将组织文化传递给员工 描述创建道德文化、积极文化和灵性文化的异同。 说明民族文化如何影响组织文化向另一个国家传播的方式

16.2 什么是组织文化

组织文化的定义，组织文化 （organizational culture ）指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。这套共享的意义体系包括价值观、信念和假设，它们构成了组织的特征。以下六个主要特征似乎体现了组织文化的本质。

适应性。员工在多大程度上受到鼓励去进行创新、保持灵活、 承担风险以及进行实验。 细节导向。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。 结果/成果导向。管理层在多大程度上重视结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。 员工/客户导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员和外部客户的影响。 合作/团队导向。工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。 正直。在何种程度 上，组织成员在工作中表现出的是正直与高道德标准。

以上每个特征都表现为一个从低到高的连续体。根据这六个特征的强度来评价某个组织。我们可以得知其组织成员共享的对本组织、组织开展工作的风格以及组织成员应有的行为方式的理解。

另一种常见的文化框架将组织分为四种类型。每种类型都有各自的假设、信念、价值观、工艺，甚全是有效性标准。

宗族型文化：以人际关系为基础的文化。员工强调依赖、协作、信任和支持。 活力型文化：以变革为基础的文化。员工强调成长、多元化、重视细节、刺激和自主性。 市场型文化：以成就为基础的文化。员工强调沟通、能力和竞争 层级型文化：以稳定为基础的文化。员工强调沟通、正规化和例行公事。

16.3 组织文化的作用

16.3.1 文化的功能

文化界定了“游戏规则”

第一，它起着界定边界的作用。也就是说，它使不同组织区分开来。 第二，它表达了组织成员的一种身份感。 第三，它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。 第四，它增加了社会系统的稳定性。文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的怡当标准把整个组织凝聚起来。 第五，文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

16.3.2 文化创建组织氛围

细织家围 （organizational climate）指的是组织成员对于其所在组织和工作环境的共同认知。这些认知受员工所经历的政策、实践和程序的引导。当每个成员对于什么是重要事项或事情进展如何具有大致相同的感受时，这种总体态度的影响会大于个体态度的简单加总。一项元分析发现，在几十个不同的样本中，心理氛围与成员的工作满意度、工作投人、组织承诺和动机显著相关。

16.4 组织文化的创建与维系

组织文化是怎样形成的，最初的组织文化源于组织创建者的哲学，随着组织的成长，该文化会显著影响组织的甄选标准。社会化的成功取决于两点：

一是在甄选过程中，新员工的价值观与组织价值观相互匹配的程度； 二是高层管理者偏好的社会化方法。高层管理者的行为确定组织的总体氛围，包括哪些行为可以接受，哪些行为不可以接受，而员工则维持和延续这种文化。

16.5 员工怎样学习组织文化

组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事、仪式、物质象征和语言

仪式：是表达并强化组织核心价值观的一组重复性活动

第 17 章：人力资源政策与实践

17.1 学完本章后，应该能够

描述招聘方法的价值 说明初步甄选方法 指出最有效的实质甄选方法 比较主要的员工培训类型 列举绩效评估的方法 描述人力资源管理者在组织中的领导角色

第 18 章：组织变革与压力管理

18.1 学完本章后，应该能够

比较变革和有计划的变革的动力。 描述克服变革阻力的方法。 比较四种主要的管理组织变革的方法。 阐述三种创建交革文化的方式。 找出工作中潜在的环境、组织和个人压力来源，以及个体差异和文化差异的作用。 指出工作压力所导致的生理、心理和行为症状。 描述个人和组织的工作压力管理方法。

18.2 工作压力

18.2.1 什么是压力

压力（stress）是这样一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足却无法确定。

压力源，

研究者认为挑战性压力源 （challenge stressor），工作负载、完成任务的紧迫性或者时间紧迫性等因素造成的压力——与阻断性压力源的作用大相径庭。

阻断性压力源（hindrance stressor），是阻碍你达成目标的压力诱发因素（例如，官僚作风、办公室政治、工作责任不清洗）。

证据表明，挑战性和阻断性压力源都会导致紧张，但阻断性压力源带来的紧张程度会更高。挑战性压力源比阻断性压力源带來的动机、投人和绩效水平都更高。另外。阻断性压力源似乎比挑战性压力源对安全服从性和参与度、员工敬业度、工作满意度、组织承诺水平、绩效和退缩行为都有更多的负面影响。

18.2.2 要求和资源

一般来说，压力总是与要求（demand）和资源（resource）联系在一起。

要求是个体在工作场所中面临的责任、压力、义务以及不确定性。 资源是某一个体所控制的可用来满足各种要求的因素。

18.2.3 让我们讨论一下这个要求 - 资源模型意味着什么。

当你在学校参加考试或在工作岗位上接受年度绩效评估时，你会感受到压力，因为你面临着机会及绩效压力。 一份优秀的绩效评定结果可能会导致晋升、更大的责任和更高的薪水；如果绩效评估结果差，则可能会阻碍晋升；十分糟糕的绩效评估结果还可能导致你被解雇。 在这种情形下，如果你能运用资源来满足对你的要求——如为评估做好准备，正确看待评估（它不是世界未日），或者获得社会支持——你的压力就会减小。 实际上，社会支持这种资源长期来看可能比其他资源都更为重要。根据最近对荷兰小学教师的研究，当校长表现出变革型领导行为时，教师参与度在挑战性压力源存在的情况下能够得到维持，并在存在阻断性要求时能够在负面影响中得到缓冲。总体而言，以要求 - 资源的角度来看，拥有相应的资源对化解压力有重要作用，而要求则会增大压力。

18.2.4 工作中潜在的压力源

压力模型

环境因素，如同环境的不确定性会影响组织结构设计一样，它也会影响组织中员工的压力程度。实际上，不确定性是人们难以适应组织变革的最主要原因。主要有三种类型的环境不确定性：经济的、政治的、技术的。

18.3 工作压力的后果

生理症状：背疼、头痛、眼镜疲劳、睡眠障碍、头晕、疲劳、食欲不振、肠胃问题等。 心理症状：紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖拉等。 行为症状：生产率降低、缺勤、安全事件、离职增加、饮食习惯改变、烟酒消费增加、言语速度加快、烦躁、睡眠障碍等。

18.4 管理压力

18.4 1 个人途径

员工自己能够也应该采取措施来降低压力水平，已被证实有效的个体策略包括时间管理技术、体育锻炼、放松技术以及社会支持网络。

很多人不善于管理自己的时间，有条理的员工如同有条理的学生一样，其完成的任务量可以达到无条理者的两倍。常用的时间管理技术有：

保持记录待办事项清单的惯； 根据优先级而非自己的能力来安排任务； 首先完成困难的任务； 利用精力集中的时间来完成任务。

18.4.2 组织途径

封面：拍摄于 2022 年 1 月， 乌鲁木齐大巴扎，一对夫妻带着四个年龄相近的小孩，我站在白色羽绒服小女孩右边时，刚好看到她一滴眼泪从脸上滑过。